律师事务所绩效管理探讨

钟国才 广东南国德赛律师事务所

企业的战略管理包括战略分析、战略制定和选择、战略执行、战略控制与评价。企业战略制定后，战略执行就是最重要的工作[1]。当前，对于战略的研究更多的是理论方面，其中的最大困难是如何将理论转化为实际行动，把管理层制定的战略转化为被管理者关注的焦点，使他们愿意为之努力奋斗。在这一方面，平衡计分卡就是一项很好的技术。

一、平衡计分卡

（一）平衡计分卡的理念

平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）是哈佛大学教授Kaplan 和美国复兴方案公司总裁Norton 共同开发的一种能够有效地、全方位地、系统地评估企业的管理效果所产生的绩效的考评体系[2]。平衡计分卡以企业战略为核心，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度进行绩效评估。平衡计分卡从产生之初，就被众多著名企业、公共机构采用，在我国也取得了不错的成绩。

（二）平衡计分卡的原则

平衡计分卡根据以下三个原则，将一系列相互联系的指标与企业战略连接在一起，使企业的战略得到有效执行。

1.因果关系

休谟（Hume）认为，因果关系的概念是：X发生在Y之前，X发生后Y必然或有极大的概率会出现，两者的关系能够被观察或证实。因果关系使平衡计分卡的四个层面产生内在的联结，构成一个有机系统。

例如，资本报酬率是平衡计分卡的财务指标，它的驱动原因是客户的重复购买和销售量的增加，这都是客户忠诚度的体现。客户忠诚度来源于及时交货率，客户忠诚度和及时交货率同属于客户层面的指标。及时交货率的提高是因为企业在内部流程中能够缩短经营周期和提升流程质量。

2.业绩驱动因素

平衡计分卡的指标体系包括成果指标和领先指标。成果指标反映战略的目的，例如利润率、市场份额等；领先指标反映企业战略的独特性，即业绩驱动原因。只有成果指标而没有领先指标，就无法显示成果获得的过程；只有领先指标而没有成果指标，企业的短期改进是有成效的，但无法解释这种改进对战略经营的最终结果——财务业绩有何帮助。平衡计分卡对成果指标和领先指标的统一，是对企业战略实施原因和结果、方向和路径的统一。

3.与财务指标挂钩

企业在制定战略后，如果把精力集中在质量和客户满意度提高等目标上，往往不能真正改善业绩。平衡计分卡与财务指标相挂钩，一是将诸多因素的作用和目的指向财务业绩，使企业不会迷失方向和分散精力；二是平衡计分卡的四个维度的指标均构成员工薪酬的基础，既可以将个人的事业成就与公司的战略挂钩，又促进了员工的平衡综合发展。此外，还要设置学习与成长层面的员工技术指标[3]。

（三）以战略地图为导向的战略实施路径

Kaplan 认为战略管理的理念是：你无法表述的，就无法衡量；你无法衡量的，就无法管理。战略的成功执行需要以下三个要素。

“突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略”

即“突破性成果=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织”。

平衡计分卡四个维度的指标，并不是孤立的，Kaplan 用可视化方法即战略地图描述战略要素及其相互关系。战略地图的建立要坚持下列几项原则。

其一，战略平衡各种力量的矛盾。例如，投资无形资产对公司长期收益有帮助，实现短期财务业绩又要求削减各项成本，两者是相互冲突的。战略地图的描述就是平衡短期财务指标（削减成本）和长期目标（使盈利收入增长）。

其二，以差异化的客户价值主张为基础。例如，对客户的价值主张与企业战略的选择关系（包括总成本最低、产品领先、全面客户解决方案和系统锁定四种战略选择）。

其三，通过内部业务流程创造价值。例如，通过运营管理（生产并向客户提供产品或服务）、客户管理（建立并利用客户关系）、创新（开发新产品、服务、流程和关系）以及法规与社会（遵章守法，满足社会的期望）传递差异化的价值。

其四，战略包括并存的、相互补充的主题。这是指每一层面内部的指标都包括数个战略主题，而非单一的因果作用关系。

其五，战略的协调一致决定了无形资产的价值。其中，战略工作组群的人力资本能力与战略主题高度协调一致；信息资本提供至关重要的基础设施和战略IT 应用，协助人力资本在其战略主题中创造卓越业绩；文化、领导力、协调一致和团队工作推动战略执行要求的组织气氛的变革。

（四）平衡计分卡与激励挂钩

在战略实施过程中，作为最大的被管理者——员工的重要性不言而喻。以往战略执行之所以失败，原因之一是企业战略得不到员工的理解和支持。平衡计分卡设立的指标体系，充分考虑到员工的利益需求，并将对企业战略的考评与员工的激励相挂钩，增加了员工对企业战略各重要驱动要素的关注，使其深入了解公司的战略管理目标和方法体系，明确自己在其中的地位和作用[4]。

（五）平衡计分卡的实施

一般认为，使用平衡计分卡的企业有以下特征。

一是有比较完善的基础管理体系。

二是外部环境竞争激烈，企业需要寻求发展和提升。

三是企业希望通过战略实现其使命和愿景。

四是企业具有协商或民主式的管理机制。

本研究考察了律师事务所的发展现状和趋势、组织形式及决策程序、外部环境和内部物资储备，认为平衡计分卡是适合在律师事务所推行发展战略的技术方法。

本研究认为，律师事务所采用的战略是基于资源整合的竞争优势战略，战略执行的人员要素为合伙人。

因此，律师事务所应采取平衡计分卡考评合伙人的绩效，并将其考评结果与利益分配相挂钩，使合伙人个人的事业发展与律师事务所的整体战略保持一致。合伙人无论是为了物质利益还是自我价值的实现，都会贡献自己的资源，落实律师事务所的战略规划，形成律师事务所的合力，实现律师事务所的长远战略目标。

二、绩效

（一）绩效的定义

管理学界对绩效的定义种类繁多，主要有以下四种。

一是结果观，Kane（1995）认为绩效是工作活动取得的结果，是组织和个人取得成就的记录。类似表达绩效的概念有目标、目的、职责、责任、任务和事务。

二是行为观，Murphy（1990）认为绩效是“与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为”。行为观认为结果会受到系统因素的影响，认定绩效是工作过程和工作行为的表现。

三是综合观，认为绩效包括行为和结果两大要素，既要考察工作的过程，也要考评行为的结果。

四是未来观，认为绩效不应是对历史的记录，而是员工潜能与组织绩效的共同发展。

本研究肯定综合观的绩效定义。因为结果观容易出现短期行为，且无法体现为达到目的而付出的努力。绩效分为个人绩效和组织绩效，本研究讨论的是个人绩效。以往的个人绩效考评对象基本限定为被管理者——员工，但本研究将个人绩效的考评对象转向律师事务所的合伙人，主要因为其既是投资者，也是重要的劳动者，其利益并非投资所得，更多的是其劳动所得

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