S公司财务共享建设实践及启示

冷芬

（华润建筑有限公司，广东 深圳 518000）

共享服务的理念与实践自二十世纪八十年代开始兴起，经过30多年的发展，已经在各行各业广泛应用。据调查，世界500强企业中近90%采用了共享模式。在国家“数字经济”的政策引领及会计信息化发展规划推动下，已有多家国有大中型企业开展了财务共享建设。本文探析S公司财务共享建设实践及启示，丰富共享建设实操经验，为其他公司上线财务共享提供参考，以期更好推动企业财务共享建设与实践运用逐步走向成熟。

一、S公司财务共享建设背景介绍

（一）S公司背景介绍

S公司属于建筑行业，业务形态复杂，包括建筑、装饰、设计、机电多业务形态，生产周期长，下游供应商环节复杂，且各地城市社会环境差异大，规章制度存在一定差异。公司项目分布全国各区域，职能部门与业务部门组织架构不同，管理体系复杂；业务ERP系统逐步建立，新老项目管控模式有差异。基于此，财务管理从核算、供应商管理、数据分析、资金管理均存在很大的难度，财务管控承压大。

（二）S公司财务管理现状

1．总部管控力度不足

建筑业务由于独特的生产经营模式存在地域广泛、管理半径大等特点，公司财务管理采用集权与分权交叉的综合性管理模式，在北方、华东、西南、南方区域设置财务平台。各区域财务平台独立负责区域内项目的核算、资金、税务管理，总部财务部负责规章制度建立、经营数据分析、业绩管理考核等。由于管理半径大，管理幅度难以深入到一线，各区域管理深度、精细度有差异，譬如，核算科目明细不一致，导致信息收集口径不一致难以满足分析；资金管理上，授权和风险管控难以平衡。总部管理依靠区域线下呈报数据，缺乏有力的管理抓手，信息滞后，考核难以跟上，管控力度不足。

2．业财一体化水平低

公司ERP系统、人力系统、核算ORACLE系统、资金付款系统未集成独立运行，业务系统完成的审批数据，通过线下传递给财务，财务依靠纸质资料完成手工账务处理或者款项支付。建筑行业的核算相对其他行业更烦琐复杂，且手工核算工作体量大，不同财务人员的经验差导致核算准确性难以保障，财务数据与业务数据的完全割裂，其准确性、一致性难以追踪管控。数据准确性、及时性欠缺有效保障，导致财务对项目的监控不及时，跨部门间数据共享度差，财务和业务高度融合存在阻碍。

3．业务规范性管理缺少有效抓手

业务单位的考核一般是以项目指标为主，业务系统侧重于工程项目现场管理、合同管理等，对项目业绩达成、项目现金流收付参与程度不高，依靠传统的沟通方式与财务反复咨询，效率低且信息碎片化难以持续性监控。由于业务人员分布广且流动性高，统一协调管理难度大，双方契合度不高，造成业务较难认同财务对其的支持，财务管控动作难以有效落地实施，亟待通过某一管理工具作为抓手推动业务前端规范性运行。

（三）S公司财务共享建设的必要性

从企业战略规划出发，财务共享建设有利于改善财务资源差异，有效避免公司内财务制度的重复建设，以及提高财务管理质量。结合公司十四五战略转型升级需求，财务共享建设可有效助力十四五期间组织变革，是公司财务管理由传统型财务职能向价值型财务转型的重要举措，重塑财务职能的必经之路。

二、S公司财务共享建设实践

（一）S公司财务共享建设目标和工作范围

公司财务共享建设目标是通过标准化流程，实现会计制度标准化、落实财务核算标准化、业务流程标准；通过重复性事务集中处理以及系统集成，提高运营效率，改善系统孤岛造成的信息冗余、滞后，加快财务数据快速集成，支持管理决策。财务共享建设包括业务场景梳理，设计共享流程方案，在公司内意见征求，确保各部门管理需求、要点在新流程中充分体现；实施系统开发建设，测试培训，上线前宣贯讲解，推广上线及上线后复盘。

（二）项目启动会及团队资源配置

财务共享建设由财务部主导，为保障这项工作得到公司领导、各业务部门理解和支持，最终实现建设目标，通过项目启动会统一思想，增强员工的使命感和紧迫感。启动会上，向公司上下宣贯共享建设的战略意义、项目实施任务、计划及要求。公司高层领导参与演讲，各部门领导表达推动的决心，各部门从上到下达成一致共识，为日后工作扫清障碍。

财务共享建设是一个综合性工程，除公司内部财务部、合约部、运营部等部门骨干参与外，还要引入顾问公司，包括咨询团队、技术团队，以更专业、更科学方式协助公司流程改造、系统建设。项目团队设置指导委员会、项目管理组以及核心团队三级模式。指导委员会由公司高层领导以及顾问公司领导担任，监督和支持项目以确保实现目标；项目管理组由财务领导及顾问公司项目经理担任，负责项目现场管理，确保项目按照计划节点开展，最终验收；核心团队包括财务骨干、技术咨询顾问、合约部、运营部核心骨干，负责项目落地实施。

（三）S公司财务共享建设的关键节点

1．共享流程设计

现状流程梳理是设计共享流程的前提。对企业各业务单位、各部门管理层、业务人员调研、访谈，获取业务痛点、难点以及投入大成效低的环节。现状流程盘点要具备全面性，端到端的流程覆盖全业务场景，包括采购与付款、销售与收款、资产采购、处置、总账各流程。基于全流程组织评审，识别需标准化的点、可提升效率的点，如现状流程在不同区域执行是否存在差异性，事项标准是否合理明确，哪些手工操作是可通过提升系统功能提升自动化水平或者根据公司组织精简、授权体系调整，可通过职能调整更合理或者顺序调整优化提升。同时根据未来共享财务与本地业财职责界面划分，识别可共享节点，哪些环节可纳入共享环节，为后期工作平移奠定基础。

共享流程设计方案要充分考虑当期问题的解决途径，以及公司中长期发展规划对业务、财务的管理需求。结合现状流程梳理的待优化点，基于对业务理解、财务风险管控及IT技术运用，对每条流程层层剖析优化，由浅入深，细分二级流程、三级流程，形成一套覆盖全业务场景、体系结构严谨、反映业务逻辑的共享流程体系。基于每条共享流程，进一步明确附件要求，流程审批环节各岗位审计要点，以便后期上线能高效、标准化运行。

2．系统开发建设

此阶段的目的是将共享流程在系统落地实施运转，包括业务表单设计和系统集成。

业务表单设计是将业务要素、财务信息、管理要求要素嵌入到业务表单，在审批过程中的流转实现数据信息的采集、转换和使用。同时将业务信息转变财务信息的映射管理嵌置于系统后台，一方面便于业务人员容易理解，另一方面实现自动生成账务处理。表单根据每条二级流程分别设计，以应付流程为例，业务要素包括供应商信息、合同类型、项目名称、合同名称等，财务信息包括累计付款额、本期付款额、发票信息、资金计划、付款信息等，审批流程根据业务部门、财务部门管理职责、授权体系设置。管理要求譬如不允许超合同额支付、无合同无发票支付、收款方与供应商一致等等，通过系统预警机制，加强过程管控，避免出现资金支付风险。

系统未集成前，业务系统ERP、核算系

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